龍東煤礦內(nèi)部市場化取得積極成效

　　龍東煤礦運用多種手段，把推進(jìn)內(nèi)部市場化管理與推進(jìn)人力資源優(yōu)化、薪酬制度等改革內(nèi)容統(tǒng)籌考慮，配套推進(jìn)。正確處理好推進(jìn)市場化管理與安全、生產(chǎn)、穩(wěn)定的關(guān)系，保證了礦井的內(nèi)部市場化機制穩(wěn)定、有序、高效地運行。

　　規(guī)范單項工程市場，實現(xiàn)工程工效提升。礦井資源逐步枯竭，邊角煤柱開采增多，生產(chǎn)條件日益復(fù)雜多變，次生災(zāi)害頻發(fā)，回采過程中，工作面呈現(xiàn)不規(guī)則，需要斜面增減支架和掐裝前后溜槽，現(xiàn)有施工隊伍自然減員嚴(yán)重以及單項工程量日益增加，針對上述情況，礦井堅持深挖內(nèi)潛，對現(xiàn)有崗位實行一專多能和勞動組織最大優(yōu)化，對所有主體工程項目的立項，堅持按通用定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行引用，不斷完善和補充制定新零活定額標(biāo)準(zhǔn)，從工程發(fā)起、立項、審批、驗收、結(jié)算、考核幾個方面嚴(yán)格把關(guān)，做到了結(jié)算過程和標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)的對標(biāo)，同時激勵了各區(qū)隊優(yōu)化勞動組織，主動承攬單項工程的積極性，在隊伍緊張的情況下，圓滿完成各項工程任務(wù)。

　　規(guī)范物資供應(yīng)市場，實現(xiàn)材料管控“五對應(yīng)”。通過推進(jìn)周轉(zhuǎn)性材料庫建設(shè)，完善材料盤點機制，明確盤點范圍，每月末由供應(yīng)科組織對各單位的庫存進(jìn)行盤點，市場辦安排專人盯控平臺材料出入庫操作情況，嚴(yán)格要求區(qū)隊將當(dāng)班材料消耗在報工單中體現(xiàn)，修復(fù)性材料全部進(jìn)入周轉(zhuǎn)庫管理，通過健全流程配置，實現(xiàn)了當(dāng)班報工單材料消耗、平臺材料消耗、紙質(zhì)臺賬、實際材料庫存、平臺材料庫存的五對應(yīng)管控，有效堵塞了材料管理漏洞。

　　激活內(nèi)部市場活力，讓“生產(chǎn)者”變?yōu)?ldquo;經(jīng)營者”。以“效率優(yōu)先，按勞分配”為原則，將小車班行車油耗、行駛里程、值守管理納入市場化核算，將行車安全意識、服務(wù)意識納入日常考核，使每個小車班司機由原來被動接受管理的崗位工作者，變?yōu)槌袚?dān)全面責(zé)任的崗位經(jīng)營者，使小車班司機認(rèn)識到不僅多出車能夠增加工資，降低成本也能夠增加工資，促進(jìn)了參與經(jīng)營管理的積極性和主動性，有效提高了小車班的服務(wù)意識。

　　創(chuàng)新考核管理模式，實現(xiàn)全員業(yè)績高效。完善差異化薪酬分配體系，激勵全員開拓進(jìn)取、改革創(chuàng)新、積極主動地完成各項工作任務(wù)，通過單位工資與安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤考核，員工收入與單位業(yè)績、崗位價值掛鉤考核，實現(xiàn)“效益共享、風(fēng)險共擔(dān)”，將成本、利潤、產(chǎn)量等主要經(jīng)營指標(biāo)與各單位業(yè)績掛鉤，通過設(shè)置通用指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(KPI)指標(biāo)及重點工作任務(wù)，來對日常業(yè)務(wù)工作和經(jīng)營指標(biāo)完成情況考評打分，考評分?jǐn)?shù)直接和各單位月度工資掛鉤。科級人員收入與所在單位的業(yè)績考核得分掛鉤，并根據(jù)各類別責(zé)任大小、安全風(fēng)險和勞動付出多少等進(jìn)行分類考核。其他崗位人員由各單位自行考核，結(jié)合本單位實際制定全員業(yè)績考核管理辦法，對員工績效考核主要包括安全自保、崗位履職、勞動紀(jì)律等內(nèi)容，實行百分制考核。通過獎優(yōu)罰劣，大大促進(jìn)了各單位工作效率的提升。

　　穩(wěn)步推進(jìn)人力資源正向流動。嚴(yán)把人員倒流紅線，禁止井下職工向地面、機關(guān)單位倒流，嚴(yán)控采掘單位職工向輔助單位倒流。大力推進(jìn)崗位整合，鼓勵職工“一人多崗、一專多能”，推進(jìn)機械化減人、自動化換人，實現(xiàn)減崗提效。積極組織人員走出去創(chuàng)業(yè)，在2021年選派44名職工到新疆106煤礦工作;選派84名掘進(jìn)工去姚橋煤礦工作。

　　構(gòu)建多級成本管控體系。將成本費用要素按狀態(tài)分為不可控成本和可控成本。不可控成本(比如折舊費、社會保險費等)，以核算管控為主，從源頭上加以控制。對可控成本(比如管理費、差旅費、招待費、修理大修費等)，進(jìn)行實時管控，設(shè)置“預(yù)警”控制線，與生產(chǎn)任務(wù)有線性相關(guān)的按月考核，根據(jù)管控等級、責(zé)任主體按一定比例考核，與生產(chǎn)任務(wù)沒有線性相關(guān)的實行承包考核，按照節(jié)、超額比例進(jìn)行考核。實現(xiàn)了對所有市場主體和財務(wù)科目的預(yù)算與控制，變事后控制為事前、事中控制。同時，該礦積極拓展內(nèi)部市場范圍。堅持能自修不外修，能自己干堅決不外委的原則，對礦內(nèi)工廣管網(wǎng)改造、機電設(shè)備修理等項目明碼標(biāo)價，由單位競標(biāo)承攬，變行政指令為市場競標(biāo)，實現(xiàn)職工增收、礦井減支的“雙贏”效果。