為了提高生產流程中各環節的效率，形成密切協作關系，協莊礦把市場關系引入到內部管理中。簡單一變，使各流程的地位關系發生了巨大改觀，運搬工區不再處于被動地位，排矸工人也由原來的有活不愿干，轉變為主動找活干。礦上進一步決定，將全礦的費用成本合理分攤到生產環節的各個“用戶”身上，由被服務方支付服務方費用，無論中間環節如何發生量變，總的成本費用是可控的。于是，一項全新的“鏈式管理”模式產生了。

　　緊跟著，該礦全面推行了市場化管理、工資全額浮動等一系列改革措施，把各單位、崗位、工序作為內部獨立要素，“為誰服務，向誰要錢”的觀念貫穿工作的每個環節。構建了“礦到線、線到專業、專業到區隊、區隊到班組、班組到個人”的五級價格核算體系。現在，價格管理已經遍及生產經營的每個環節。市場的鏈條將企業內部各生產系統、上下環節、工序間，以及每一道工序所提供的服務或產品，均轉變成具有成本概念、為用戶所認可的商品，并通過商品的合理流動，價值的層層傳遞，實現企業對各項費用的合理控制。

　　變“一礦一制”為“一礦兩制”

　　邊角煤、煤柱和非正規區段采煤，一直是困擾協莊煤礦生產經營的難題。為此，該礦大膽提出了“一礦兩制”的改革思路，將民營業主管理機制和管理模式引入區隊管理，成立自立開采隊伍，建立企業內部的“特區”。協莊礦作為出資人在全礦范圍內公開招聘區隊長，并授予開采隊用人權、經營權、分配權等各項權力，重點考核安全和質量標準化兩大項指標，按合同價格收購原煤。職工與區隊“雙向選擇”自由組合。自立開采隊像民營業主一樣擁有自主權，模擬法人運作，獨立核算，自負盈虧，與礦之間是市場關系。

　　“一礦兩制”的改革，使經營者在抓好安全生產的同時，時時考慮投入產出關系，將材料、電力等費用層層分解，然后“賣”給員工個人。經濟利益和承擔風險的最大化、最直接化，在自立隊內部形成了安全、經營目標的高度一致。改革推行后，自立開采隊噸煤成本平均降低25·16元，舊材料回收率達到95％，提高兩倍以上，員工人均月收入也成倍提高